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□苏报驻吴江区首席记者 黄亮 苏报通讯员 盛伟华

十指伸出有长短,树木琅林有高低。身处同一区域的学校,教师素质、教学质量同样有好有坏、有高有低。

为此,如何让优质教育资源均衡配置,推动教育质量整体提升,成为各地教育部门亟待解决的问题。

“努力办好群众满意的教育,让教育发展的成果更多更公平地惠及吴江百姓”,循着这份初心与使命,吴江以集团化办学为抓手,通过理念、资源、方法、成果、品牌的共享,充分发挥基础性优质教育资源的示范辐射作用,促进集团内学校整体提升办学效益,把老百姓家门口的每一所学校办成优质学校,让孩子遇到更多的好老师。

创新体制机制:

“父子”变“兄弟”,实现各校区内生发展

“如果把单所学校比作舢舨,那么,教育集团就相当于航母,行稳致远,动力首先要强劲。”在吴江实验小学教育集团总校长张菊荣看来,集团化办学,其动力之“核”就是机制变革。

以吴江实小集团为例,试点之初,集团校级领导身兼“板块+条线”,既是各校区负责人,又是语数英等学科教师。“一岗双职”拖垮体力、分散精力。更何况,集团下辖城中、爱德、太湖、苏州湾、东太湖实小5个校区,庞大“身躯”更让大家难以应付。

如今,通过优化体制机制,集团不仅“大刀阔斧”给校级领导松绑、减负,让工作变得更单一、更专业;同时,从各校区入手,强化校区自制,激发校区活力。

“从执行校长到校区校长,一词之差,效果天壤之别。”张菊荣说,以前,各校区执行校长更多是“你说我听,你决策我执行”。如今,他们不仅要全面负责校区运营,更要在落实总部发展理念的同时,提出更具创造性的思路,与总校形成合力,做优总部、做强校区。

“通过集团化办学,构建起人力资源优势、资源集中优势、实施‘大项目’的优势,并在一定程度上增强了教育深度变革的底气。” 

盛泽实验小学教育集团总校长薛法根说,教育最大的危险是集权。吴江的集团化办学,不是简单粗暴的将集团变成“大学校”,而是依靠创新的政策机制和运营机制,通过集团对校区3年至5年的扶持,成熟一个独立一个,让原本的“父子”变成“兄弟”,实现各校区自主的内生发展,让每个学校成为优质的独立学校。

“以往的集团化办学,一个集团下辖多个校区,但法人只有一个,所有事情总校长负责。”吴江区教育局局长陈宇介绍,以吴江实小集团为例,5个校区拥有七八千名学生、六七百名老师,按照这样的规模,总校长就算“三头六臂”也管不过来,更别说教育理想、教学理念和育人思路的逐级“渗透”。

为此,吴江充分赋予各教育集团自主权,鼓励集团下辖校区按独立学校建制,探索独立法人、配备独立人事、实现独立运作。如此一来,总校长只需考虑集团整体发展,管好每个校区校长,层层传递落实就能实现事半功倍的效果。

管理有的放矢

开门办学精准施策,文化引领相互滋养

优化顶层设计,理顺了“总”与“分”、“父”与“子”之间的关系,为创建优质学校培育了沃土。但在具体管理层面,如何做到精准施策、有的放矢?

去年9月,盛泽实小集团率先成立教育督导中心,邀请家长、退休老师、政府部门和学校工作人员共同参与,每周对一个校区进行督导,每次选择一个主题,内容涵盖校园设施设备、教师队伍、教学质量等,当场记录、现场反馈。

“每个校区办得好不好,依靠教育局、教研室一年一次的督导,结果出来已成定局。”薛法根说,成立教育督导中心的目的,就是要从过程入手,常态化激发各校区自我监督、完善、发展的内生机制。从食堂伙食改善、学生就餐时间到校舍房屋安全,学校通过主动“暴露”自身问题,征得各方理解、寻求多方帮助,群策群力消除管理中的痛点和难点。

相较于盛泽实小集团的开门办学、精准定位、相应施策,吴江实小集团的文化引领、相互滋养、共同成长,同样别具一格。

文化如水,润物无声。如今,该集团为下辖每个校区梳理了自己的文化脉络,以文化人、以文育人,助力吴江实小集团打造“智力生活和精神世界不断丰富之地”。

“萌发这样的想法,缘于今年暑假一次意外发现。”张菊荣说,当时,全新的东太湖实小正进入建设冲刺阶段。有一天,在这片酷热、繁忙的工地上,学校2楼的水泥平台上竟长出了郁郁葱葱的野草。当时,他们被这种生命力所感动。“小草是神秘的启迪,告诉我们什么是教育、什么是学校。”于是,“蓬勃生长”便成为东太湖实小的文化起点,赋予了学校灵魂,更孕育着无限希望。

同样,吴江实小集团副总校长、苏州湾校区首任校长李莺,建校伊始便在每周一早上推出“和美丽的故事相约”讲故事、听故事。于是,“一个长故事的地方”便成为苏州湾校区的文化自信。

城中校区的“擦亮金钥匙”、爱德校区的“立德树人”、太湖校区的“追求真的文化”,如今,吴江实小集团的每个校区,各自不同的文化表达让人充满想象与期待。同时,依托文化引领,也更好实现了校区与集团的互动,解决了集团化办学中一系列管理“瓶颈”问题。

整合抱团发展

成大器做大事,让优质学校“百花齐放”

滴水不成海,独木难成林。共享经济时代,吴江教育人深知,集团化办学必须资源整合、抱团发展。

为此,盛泽实小集团成立学科教学研究中心,将各校区师资培养、教学质量和课程建设融为一体,依托集团强大的人财物,成大器、做大事。

首先,中心是教师成长的“孵化器”。通过邀请名师培训授课,辐射集团各校区师资,真正实现优质资源共享,为各校区培育更多优秀教师、带去更多优质课程。同时,通过教师输出与流动,让更多孩子遇到更多的好老师。

“总部集中优势培养种子教师,是集团化办学带来的最大好处。”薛法根说,在盛泽实小集团,所有新教师必须先到总部,由导师团名师集训3年。成熟后再成批派往各校区,依靠团队作战的力量真正改造薄弱学校。“好教师不断派出,看似是总部骨干教师的稀释,其实不然。总部平台大、机会多,新生力量在优秀团队中的成长速度更快,‘造血’远大于‘输血’,从而形成良性的师资培养机制。”

其次,中心是教育改革的“试验田”。依托全集团力量,中心可以集中优势,选择某一门学科进行前瞻性项目研究,并将成熟经验快速“迁移”到各校区,直接进入成果应用和推广,缩短各校区的探索过程。

第三,中心是课程开发的“发动机”。单个校区、单门学科、人单力薄。通过集团化办学,就能实现一群人干一件事,集中力量帮一个校区做强一个项目。以城南校区为例,集团投资50万元在这里兴建35亩的“生生园”,并成功创建省级课程基地。要是换作以前,这样的“大手笔”根本不敢想。

此外,盛泽实小集团成立后勤服务中心,实现校区管理制度化、规范化、标准化;成立规划和文化发展中心,邀请专家团队为舜湖校区的智慧教育、城南校区的耕读文化、程开甲小学的科学教育制定详细发展规划。

研究学、改进教、提升评、成就人……吴江实小集团则通过举办校长沙龙、课程研修班,促进校长、教师个性化专业化成长;通过在微信群开办“行政学院”,以总校长每天撰写一篇千字文章,分享一句心灵鸡汤为“精神早餐”和“精神点心”,造就一种智力生活气息,用浸润式的方式实现集团中层以上干部的思想交流、“精神约会”,从而打造优秀的行政团队。

“吴江的集团化办学,是优质均衡道路上的一个里程碑。它是过程,不是结局;是机制,不是目标。”陈宇说,接下来,吴江将进一步创新探索,通过集团化办学的改造和优化,让吴江所有学校“百花齐放”,真正打造更具幸福感、获得感的教育名区。

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