安利中国特色路

  老员工来说，那都是一段不堪回首的经历。安利的销售额从上一年度的15亿元重挫至3.2亿元，出现了大面积退货的情况，公司每月亏损达1000万元。1998年正好是亚洲金融危机的一年，安利也经历着来到中国后的第一次生死危机。

    主动之变

    危机发生后，当时的对外贸易经济合作部、国家国内贸易局和国家工商行政管理局组成工作组，以期解决问题。3个月后，三部局颁布《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》（455号文件，下称“通知”），恢复安利等10家外资直销公司运营，但运营模式必须改变。

    由此，安利从“无店铺销售”转变为“店铺销售加雇用推销员”模式。安利（中国）开始尝试走一条不同于传统直销的道路。这一上世纪40年代在美国诞生的这一商业模式，开始因为中国市场而变革。

    1999年，中国消费者开始接触到安利广告，最早的主角是伏明霞、田亮、俞飞鸿，而最近几年，易建联、刘翔、鲍威尔、罗纳尔迪尼奥也纷纷随着安利广告进入大众视野。广告投放也是安利（中国）区别于其他80多家安利分公司的主要特点，这是嫁接传统的“终端销售＋广告投放”模式的结果，更是安利顺应中国消费者习惯的变化。

    过去，提起安利，很多人都会联想到喋喋不休的推销员，以及“来无影去无踪”的销售方式。而店铺和广告的出现，让顾客感觉买安利的产品放心了，安利的形象也随之深入人心。据安利的统计数据，在开设专卖店之后，店铺已经成为安利最重要的销售渠道，公司通过店铺产生的销售额已经占到了总销售额的三分之一。

    1998年后，安利每年的增长几乎都达到100％，这个速度一直保持到2002年。这一年，郑李锦芬再次对公司做出整改，目的在于配合即将出台的直销法规，并提高营销人员队伍的素质。“店铺＋推销员”的模式迅速帮助安利聚集了18万活跃的营销人员，由于国际通行的“没有门槛”的入门规定，这支队伍的确成了一支良莠不齐的队伍。业绩是上去了，但安利的美誉度令人担忧。

    2002年1月3日，郑李锦芬宣布推出9项措施整顿内部。这是安利（中国）开业7年以来力度最大、规模最大的内部整顿。整顿措施包括:暂停营销人员加入申请;重新核对营销人员身份；严禁跨区经营;停止所有与产品无关的业务会议，严禁未经公司批准的集会;公布营销人员违规投诉热线;统一营销人员培训教材;进一步落实“店铺经营”等。

    安利（中国）总裁黄德荫当时对媒体表示：“安利的这次整顿是主动地变，而非1992年和1998年的被动变，这次大的架构不会变，经营策略不会变，调整时间看第一个月整顿结果决定。安利希望借机清除所有的不规范，建立健康的公众形象。”

    从2002年到2005年，安利经历了五次大型整改活动，整改结果有两个：一是让安利的计酬体系进一步向第一线营销人员倾斜；二是让营销人员的素质不断提高。冯柏是一位安利的销售代表，他表示：很明显看到安利销售队伍的年龄结构和文化层次在变化。

    直销牌照带来的变革

    2005年9月1日，我国政府颁布了《直销管理条例》和《禁止传销条例》。两部法规的出台标志着直销行业进入了法治化时代。

    在上述两部法规中，有两处规定影响了安利的销售方式。一条是多层次计酬将被视为不合法；另外一条是直销人员能够拿到的奖金不得超过个销售额30％。安利必须对自己的计酬制度作出革新。

    安利（中国）于2007年8月1日起在获批直销经营许可的地区正式启动直销业务。业务启动后，黄德荫对媒体称，安利中国今年最重要的工作有二，一是推广“店销+直销+经销”创新经营